Todos sabemos que es importante tener confianza en aquellas personas con las que colaboramos en el ámbito profesional. Ir a trabajar y nadar en medio a un ambiente desconfiando desmotiva a cualquiera. Pero ¿cómo se consigue exactamente generar esta confianza?
Algunas definiciones que encontramos de confianza son:
RAE: “Esperanza firme que se tiene de alguien o algo”.
Wikipedia: “Creencia en que una persona o grupo será capaz y deseará actuar de manera adecuada en una determinada situación y pensamientos. La confianza se verá más o menos reforzada en función de las acciones”.
De hecho su etimología nos dice que proviene del latín “confidentia“, donde el prefijo “con” se combina con el término latino “fides”, que significa “fe”. Por lo tanto, se traduciría como “con toda la fe”, o “con absoluta convicción“.
Entonces, ¿es una opinión o es una emoción la confianza? En realidad es más bien una mezcla de las dos cosas, veámoslo con más calma.
¿Cómo sé si puedo confiar en alguien?
La confianza tiene un componente emocional y otro cognitivo.
El emocional o afectivo, se define a partir de nuestras emociones y otros automatismos racionales o irracionales (intuición) que hace nuestro cerebro al conocer a alguien. Este tipo de análisis nos ahorra tiempo y esfuerzo, pero puede equivocarse en un primer momento.
Por ello tenemos una segunda vía que se toma más tiempo en analizar, la vía cognitiva. Se trata de una evaluación u opinión que nos formamos al observar diferentes características en los demás. Ya en el 1995, el investigador Mayer teorizó cuáles podrían ser estas dimensiones que nos permiten valorar si una persona es digna de nuestra confianza o no.
1- La Competencia. En esta dimensión incluiríamos todas aquellas características como las habilidades, conocimientos, saber hacer e influencias necesarias para desarrollar alguna función específica en un área concreta. Es a partir de ver el ajuste entre el desarrollo de mis funciones y el encaje con mi mochila de competencias que la gente se hará una idea de cuán competente soy. En las reuniones y otros momentos de coordinación es cuando nos exponemos a los demás para que vean este encaje: he conseguido el objetivo que se me había asignado, cómo de eficiente ha sido para ello, etc.
2.- La Integridad. Percibimos más integridad si se actúa siguiendo unos principios “éticos generales” compartidos con el evaluador y demostrando coherencia entre lo que decimos y hacemos.
Algunos ejemplos de conductas íntegras serían: ser sinceros, cumplir las promesas y acuerdos, tener en cuenta las conductas pasadas y mantener un estilo comunicativo abierto y transparente.
3.- La Benevolencia. Es el grado en que creemos que el otro actuará no solo en beneficio propio, sino con un compromiso de bien grupal. La benevolencia sería cuando existe un balance entre el autointerés y la preocupación por los demás. Es pues la expectativa positiva de que el otro no actuará de manera oportunista a costa de nuestra relación.
La combinación de estas tres dimensiones descritas son las que nos definen o no como meritorios de recibir confianza.
La importancia de la confianza en los equipos actuales:
Para construir relaciones de valor sobre las que poder trabajar, es básico que se dé la confianza. Como hemos visto, es en parte una opinión subjetiva sobre la relación que tenemos con alguien y por lo tanto, puede ser modificada con el tiempo y la experiencia.
Se ha demostrado que la confianza es especialmente importante en aquellos equipos interdependientes que precisan del trabajo de los demás para poder desarrollar el suyo propio. Este sería el caso de la toma de decisiones, la compleción de una tarea técnica o un proyecto que incluya la participación de diferentes agentes y áreas.
Esto se da por ejemplo en los equipos on-line, en auge en los últimos años. La confianza en estos equipos, al ser altamente interdependientes, es vital. El hecho de estar on-line no ayuda a la hora de generar confianza. De hecho, limita a la hora de compartir momentos de vinculación más informales, que nos permitan entendernos cómo somos cada uno y en qué nos parecemos e impide que dispongamos de la información no verbal que tendríamos si estuviéramos cara a cara. Non obstante, gracias al registro digital del trabajo on-line, se pueden beneficiar, si así lo especifican, de un histórico del trabajo, compromiso y tipo de interacción que se dé entre todos los miembros del grupo, fácilmente consultable en cualquier momento. Esto se ha demostrado que facilitaría el análisis cognitivo del que hablábamos en la parte anterior.
Teniendo que ser más concisos y comprometidos con su posición en el grupo virtual, en la mayoría de los casos virtual por necesidad, los equipos on-line deben crear espacios y encuentros que mitiguen los efectos adversos contra la generación de confianza en este tipo de equipos. Ej: Reuniones iniciales físicas, momentos de conversaciones informales al inicio de las reuniones, etc.
Con-fianza: Reconstruyendo la confianza
La confianza cuesta mucho de construir, pero es muy fácil destruirla. Debemos tener una conducta muy congruente y robusta en el tiempo en todas las dimensiones antes citadas para poder recuperarla. La buena noticia es que, igual que la desconfianza se transmite en un grupo de trabajo, también la confianza se contagia en el ambiente. El contexto grupal es pues un modulador importante y está en la cultura de la empresa el poder favorecer que se dé un elemento relacional tan clave como lo es la confianza.
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Cristian Díaz Gifra. Alquimista de la Felicidad en Humanas Salud Organizacional
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